How to Not Know (2026), Simone Stolzoff

Acabei de ler "How to Not Know: The Value of Uncertainty in a World That Demands Answers" (2026), de Simone Stolzoff, e a primeira coisa que posso dizer é que foi um livro que ouvi quase sempre com uma  sensação de forte carga emocional. Não propriamente porque me estivesse a revelar algo que desconhecesse sobre a condição humana, mas porque colocava em palavras, através de histórias reais e investigação psicológica, tantas das coisas que tenho sentido e experimentado.

O livro parte de uma ideia relativamente simples: os seres humanos procuram a certeza, mesmo quando ela é impossível. Queremos saber o que vai acontecer, como vão evoluir as nossas relações, se estamos a tomar as decisões certas, se vamos conseguir aquilo que desejamos. E, sobretudo, queremos garantir que aquilo que temos hoje não nos será retirado amanhã.

Um dos estudos apresentados logo no início mostra que indivíduos sujeitos à possibilidade de receber um choque elétrico, com 50% de probabilidade, experimentavam mais stress do que aqueles que sabiam que iriam inevitavelmente receber o choque. A incerteza era mais perturbadora do que a certeza da dor. É um resultado extraordinário, porque ajuda a compreender o sofrimento que podemos experimentar quando ficamos suspensos perante acontecimentos que não conseguimos antecipar nem controlar.

Stolzoff organiza o livro em torno de três grandes armadilhas da certeza: o conforto, a arrogância e o controlo. A primeira leva-nos a permanecer em situações conhecidas, mesmo quando deixaram de nos satisfazer. A segunda convence-nos de que sabemos mais do que realmente sabemos. A terceira leva-nos a procurar controlar acontecimentos que, pela sua própria natureza, escapam à nossa vontade.

Para explorar estas dimensões, Stolzoff percorre histórias de pessoas que enfrentaram diferentes formas de incerteza: relações conjugais em crise, decisões profissionais, perturbações obsessivo-compulsivas, catástrofes pessoais e ameaças existenciais. Não se limita a apresentar teorias psicológicas. Coloca-nos perante vidas concretas, com as suas contradições, hesitações e tentativas de encontrar alguma direção.

Uma das histórias mais interessantes é a de Connie e Andrew, um casal que, depois de dezassete anos de relação e de algumas sessões de terapia com Esther Perel, decide experimentar viver separado durante um ano. Não para confirmar uma decisão já tomada, mas precisamente porque nenhum dos dois consegue saber o que deseja fazer. A separação transforma-se numa experiência de descoberta, permitindo-lhes conhecer aquilo que a análise permanente da relação não conseguia revelar.

Esta história introduz uma das ideias mais importantes do livro: não podemos pensar indefinidamente até encontrar uma decisão que nos garanta o futuro. Muitas vezes, precisamos de agir para descobrir aquilo que pensamos e sentimos. A filósofa Ruth Chang, citada por Stolzoff, defende que as decisões difíceis não são necessariamente difíceis porque ainda não encontrámos a resposta correta. São difíceis porque nenhuma das possibilidades é inteiramente superior à outra. Escolher implica, portanto, criar razões para um caminho, e não descobrir uma verdade previamente escondida.

Stolzoff recupera uma antiga parábola chinesa que ilustra particularmente bem esta dificuldade em antecipar o significado dos acontecimentos. Um agricultor perde o seu cavalo e os vizinhos lamentam a sua desgraça. «Talvez sim, talvez não», responde. Dias depois, o cavalo regressa acompanhado de sete cavalos selvagens. Os vizinhos felicitam-no pela sorte. «Talvez sim, talvez não», volta a responder. Pouco depois, o filho do agricultor parte uma perna ao tentar montar um dos cavalos. Nova desgraça, dizem os vizinhos. «Talvez sim, talvez não.» Finalmente, o exército chega à aldeia para recrutar jovens para a guerra, mas o filho, por ter uma perna partida, é dispensado. Os vizinhos celebram a sua sorte. «Talvez sim, talvez não», repete o agricultor.

A parábola é muito reveladora porque nos confronta com a impossibilidade de atribuir um significado definitivo ao que nos vai acontecendo. Aquilo que hoje nos parece uma perda pode revelar-se uma oportunidade, e aquilo que hoje celebramos como uma conquista pode tornar-se a origem de um sofrimento futuro. Não porque tudo aconteça por alguma razão, mas precisamente porque não existe uma razão previamente definida para aquilo que nos acontece. O significado depende também daquilo que ainda não aconteceu.

É aqui que o livro começa a afastar-se daquilo que tantas vezes me incomoda nas abordagens excessivamente intelectualizadas da psicologia. Podemos analisar indefinidamente as nossas emoções, reconhecer os mecanismos que produzem ansiedade, compreender as origens dos nossos medos e até saber exatamente o que deveríamos fazer. Mas nada disso garante que consigamos alterar a nossa resposta emocional.

Saber não é fazer. E compreender não é transformar.

Há um limite para uma terapia centrada apenas na compreensão e na interpretação. A mudança exige também experiência, ação e transformação comportamental. Não basta explicar ao nosso cérebro que a incerteza faz parte da vida. É necessário confrontarmo-nos com ela, repetidamente, até aprendermos a viver sem a exigência permanente de garantias.

É precisamente esta passagem do conhecimento à ação que encontramos na história de Meredith Dowling, uma das mais interessantes do livro. Depois de enfrentar uma grave crise pessoal e profissional, Meredith criou uma empresa de gestão de crises, procurando oferecer às organizações aquilo que os consultores contratados durante a sua própria crise não tinham conseguido proporcionar. Uma abordagem que combina estratégia, organização prática e apoio emocional.

Meredith compreendeu que, perante uma crise, a reação habitual consiste em procurar desesperadamente uma forma de regressar à situação anterior. Queremos recuperar aquilo que tínhamos, voltar ao estado de segurança que conhecíamos, eliminar o acontecimento que perturbou a nossa vida. Mas uma crise é precisamente um acontecimento que altera as condições em que vivemos. Não existe necessariamente um regresso possível. O que existia antes pode já não existir.

Esta mudança de perspetiva é fundamental. A gestão de uma crise não consiste em reconstruir o passado, mas em reconhecer a nova realidade e determinar aquilo que ainda é possível fazer. Para Meredith, importa identificar claramente a crise, compreender as perdas e os compromissos inevitáveis, definir prioridades e, finalmente, responder a uma pergunta aparentemente banal: qual é a próxima ação necessária?

A pergunta parece simples, mas tem uma importância enorme. Perante a incerteza, a nossa tendência é antecipar todos os cenários, calcular consequências, imaginar catástrofes, procurar garantias. E quanto mais tentamos antecipar, mais facilmente entramos num estado de paralisia. Ficamos presos à análise, sem conseguir decidir, porque nenhuma decisão nos oferece a certeza de que tudo correrá bem.

Meredith propõe o contrário: não esperar pela certeza para começar a agir. Não precisamos de saber como a crise vai terminar. Precisamos de identificar o que podemos fazer agora, mesmo que seja um gesto pequeno. É muitas vezes depois desse primeiro passo que conseguimos perceber qual deverá ser o seguinte. A ação não elimina a incerteza, mas impede que ela nos retire completamente a capacidade de intervir na nossa própria vida.

Em jeito de conclusão, o agricultor da parábola chinesa ensina-nos a não tirar conclusões precipitadas sobre aquilo que nos acontece. Meredith acrescenta uma dimensão fundamental: não podemos deixar que essa suspensão do julgamento se transforme numa suspensão da vida. Não saber se aquilo que nos aconteceu é bom ou mau, não saber como as coisas vão terminar, não nos dispensa de continuar a agir.

Talvez aprender a viver com a incerteza não seja deixar de ter medo. Talvez seja conseguir continuar a escolher e a agir, mesmo quando não sabemos o que virá a seguir.